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Le conseil des maîtres à l'école primaire
1, Introduction

. Cette fiche est l’aboutissement d’un travail mené dans le cadre du groupe d’analyse de pratiques des directeurs d’écoles de l’association. Ce groupe est amené à traiter de toutes les questions, liées à l’exercice de leur fonction, que les participants apportent aux réunions mensuelles
La fonction de directeur d’école se trouve à l’intersection de plusieurs domaines de responsabilités, chacun de ces domaines, se rattachant forcément aux partenaires impliqués dans la scolarité : élèves, parents, élus locaux, interlocuteurs administratifs et hiérarchiques, collègues formant l’équipe des enseignants.
En s’appliquant au cours des réunions du groupe, à apporter des solutions aux difficultés rencontrées, on prend conscience de l’utilité des outils institutionnels qui sont réglementairement à la disposition des équipes (conseils d’école, des maîtres, de cycle, réunions « de classe », etc…). Mais on se rend compte en même temps que ces outils n’ont pas toujours l’efficacité qu’on leur souhaite, soit d’un point de vue préventif, soit pour régler les litiges.
Ainsi le conseil des maîtres, cette instance familière qui se réunit fréquemment dans la grande majorité des écoles apparaît bien comme un instrument potentiellement apte à réguler la vie scolaire. Mais son rendement n’est pas forcément à la hauteur des attentes. Constatant ce décalage, nous avons pris l’initiative de faire le point pour relancer son fonctionnement avec une efficacité supérieure.
 
Pour cela, dans le groupe, nous avons avancé par étapes successives :
Recensement de toutes nos observations sur le fonctionnement des conseils de maîtres : chaque participant présente les constats positifs et les dysfonctionnements ou les déceptions. Les aspects négatifs étaient assez nombreux et c’est normal, car dans ce genre d’inventaire les échecs ou les insuffisances sont vites repérés.
Rassemblement de toutes ces observations autour de grands thèmes : organisation, préparation, déroulement, implication des participants, entraves au bon déroulement des réunions, prise de décision, importance de l’information et intérêt de la prise de parole sur l’expérimentation professionnelle, etc…
Enrichissement par une démarche collective : les différents thèmes sont examinés, un par un, avec le souci de retenir des propositions pour construire, améliorer, résoudre. On aboutit à un plan plus strict avec un nombre réduit de parties. Ce plan est repris dans la présente fiche. Avant de le développer, voici ses grands chapitres avec mention de leurs enjeux.

 


 
2, Présentation des points les plus importants à améliorer pour un conseil des maîtres plus actif et efficace :

Premier point : Relever les inconvénients les plus fréquemment observés et proposer des améliorations. Une demi-douzaine de points de fragilité sont présentés. Débuter par cela paraît plus concret que d’entrer dans le sujet par un exposé sur les finalités du conseil des maîtres.

Second point : Quel rôle veut-on faire jouer à cette réunion, pour qu’elle soit centrée sur l’essentiel de la vie scolaire aujourd’hui ? Rechercher aussi à ne pas en faire un « fourre-tout » qui perd son identité.

Troisième point : L’organisation, les aspects techniques. Ces aspects doivent être considérés en fonction des buts recherchés et non pour accentuer le réglementaire ou faire de "belles réunions" ! Comment organiser pour rendre les réunions utiles et vivantes.

Quatrième point : Le rôle du directeur. On devine que son rôle est essentiel mais il faut distinguer la fonction d’organisation, ses tâches d’animation, sa responsabilité administrative (même non hiérarchique). Ensuite il est nécessaire de faire coexister ces différentes postures. Ce n’est pas facile.

Cinquième point : Il donne au conseil des maîtres une perspective nouvelle. Elle consiste à ouvrir aux enseignants un lieu et un temps d’expression, relatif aux soucis professionnels qu’ils éprouvent. Autant cette possibilité pourrait s’avérer précieuse dans le contexte actuel, autant les obstacles pour la matérialiser ne doivent pas être masqués.

 


 
 
3, Les points faibles du conseil des maîtres, les obstacles rencontrés, les suggestions pour des améliorations
 
Le manque d’implication des participants, la passivité de chacun, parfois l’inattention :
Les réunions ne doivent pas débuter dans la froideur, les automatismes, l’indifférence. Un temps d’accueil est nécessaire. Il peut prendre des formes conviviales. Les participants qui, souvent, viennent de quitter la classe apprécient un moment de coupure ou de transition. Ils seront moins passifs, s’ils ont contribué à construire l’ordre du jour. Le partage de responsabilités avec des tâches permanentes donne une place à chacun, dès lors qu’il est le référent dans un domaine (TICE, éducation artistique, EPS, matériel scientifique, journal d’école, etc…).
Le rythme de la réunion est une condition du maintien de l’attention. Il faut éviter l’enlisement sur un point d’ordre du jour, synthétiser des discussions, inciter à des tours de table avec formulation brève, introduire des alternances entre les phases plutôt passives (recevoir des informations) et les moments où l’on exprime des points de vue.
 
Le sentiment d’un rituel formel
Cette impression sera combattue et atténuée par des initiatives telles que :
- mettre l’accent en début de réunion sur deux ou trois points prioritaires
- faire apparaître les enjeux concrets de telle discussion qu’il faut avoir
- tenir des réunions centrées sur un thème important
- savoir assouplir un ordre du jour en donnant du relief à tel point et en expédiant tel autre qui n’a pas de grande portée.
On peut aussi redonner du sens en s’accordant en fin d’année scolaire un moment d’évaluation sur notre pratique de l’année en conseil des maîtres : Quels sont les aspects positifs et négatifs  de nos réunions ? Comment les améliorer ?
 
La part excessive donnée à l’information :
On a cité le cas de réunions entièrement saturées par de l’information. C’est une pratique qu’il faut s’interdire, car elle va dévoyer le conseil.
Un tri est à effectuer parmi les informations :
- Celles qui n’ont pas un caractère crucial, qui ne demandent pas à être commentées ou transformées en décisions collectives, trouveront d’autres canaux : des affichages, une feuille hebdomadaire distribué le lundi, des petits classeurs thématiques qui collectent des données au fur et à mesure.
- On ne conserve en conseil des maîtres que les informations qui exigent d’être travaillées, confrontées à l’expérience, explicitées ainsi que celles qui engagent des nouvelles façons de travailler. On y mettra aussi toutes les données qui doivent déboucher sur des projets collectifs
. On peut se servir de l’ordre du jour lui-même pour exposer des informations brèves. Si une partie de l’information est prise en charge par des affichages, les conséquences relatives aux règles d’affichage et à la présentation sont évidemment à tirer : l’espace affichage est organisé, entretenu, non pollué par les interventions sauvages lesquelles peuvent avoir un lieu dédié.
L’information « passée » est consultable soit dans des classeurs thématiques, soit dans un « chrono ».
Le directeur n’oublie jamais les destinataires absents (cas du travail à temps partiel). Les participants du groupe ont remarqué que la sur-information pouvait exprimer de la part d’un directeur la recherche d’un « parapluie » : « j’informe donc je me protège ».
Une grande loi de la communication (loi célèbre mais sous-estimée) est rappelée : « trop de communication, tue la communication »). On insiste sur le fait que, si le devoir du directeur est de mettre les informations à la disposition de tous, il n’est pas en son pouvoir de contraindre tous ses collègues à l’assimiler ! Conséquence : se montrer méthodique, éviter d’être fébrile.
Autre grande dérive soulignée : l’information n’est pas l’action, certains se donnent ou veulent donner l’impression qu’ils agissent en déversant de l’information. Attention à l’imposture. La place réservée à l’information, dans un conseil des maîtres, ne doit pas excéder un quart du temps de la réunion. Cette indication recueille l’assentiment du groupe de travail.
 
La résistance à un travail réflexif 
Le conseil des maîtres n’est pas forcément identifié comme un lieu où il est possible de réfléchir sur le métier, d’échanger, de construire ou d’analyser. C’est encore plus vrai quand on a pris l’habitude d’y déverser de l’information.
Si l’on souhaite changer cette habitude et aller vers des démarches plus réflexives, il faut introduire des thèmes de travail qui ne seront pas « parachutés » et qui paraîtraient sans rapport avec la vie de l’école.
Nous avons commencé à dresser la liste de sujets dont l’intérêt général est indiscutable et pour lesquels une réflexion ne peut qu’enrichir la pratique :
- le projet d’école
- l’aide aux élèves en difficulté
- le travail scolaire à la maison
- les règles de vie dans l’école et dans les classes
- la pratique des sanctions
- l’utilisation des budgets et la réflexion sur les équipements
- l’évaluation des élèves à destination des familles sont d’excellents supports pour tenter un travail collectif. La conduite de réunions de classe, la surveillance des élèves, la préparation de propositions pour le règlement intérieur de l’école, les relations avec les parents d’élèves, les pratiques de notation, la façon de remplir le livret de l’élève, les principes du travail avec les réseaux d’aides sont aussi des sujets de grand intérêt.
 
Les réactions particulières dans le groupe
Nous avons tous le souvenir de réunions difficiles à mener en raison de l’attitude d’incompréhension, voire d’obstruction d’un participant. Tous les groupes savent aussi reconnaître celui, celle qui « joue un rôle » au cours d’une réunion : le silencieux buté, celui qui sort ses petites affaires pour faire autre chose, la personne qui est contre tout, celle qui est négative (tout ça ne sert à rien), celle qui ramène toutes choses à des considérations syndicales ou politiques, etc… Bien sûr, on doit en premier lieu avoir une pensée sur le fonctionnement de la réunion elle-même : les attitudes négatives peuvent exprimer un rejet quant à la façon dont le travail se déroule ou une protestation par rapport au style de l’animateur.
Mais ici, on remarque que, même dans des réunions qui se sont donné des règles et de saines habitudes, il existe des personnalités qui font preuve de réactions originales, sans rapport parfois avec leurs compétences professionnelles, mais tout de même embarrassantes pour le groupe. Ces attitudes, lorsqu’elles sont le fait de collègues par ailleurs dignes d’estime ne peuvent que traduire leur malaise par rapport à l’instance collective, le besoin par exemple d’être reconnu, remarqué, ou la méfiance : « Moi, je ne me fais pas avoir dans les groupes ! ».
Le directeur, en tant qu’animateur du conseil devra se méfier d’interventions trop sèches, qui peuvent blesser des personnes parfois un peu trop sensibles. Il ne peut pas, à l’inverse, faire trop longtemps semblant de ne rien voir, il est responsable de l’efficacité de la réunion. Ses propos seront humoristiques, s’il en a le don, modérés, appuyés sur une complicité avec le groupe. Dans certains cas, une conversation particulière, hors du groupe, sera efficace. Notre crédibilité, pour intervenir dans ce genre d’affaires, dépend essentiellement de notre relation avec les personnes et du notre capacité à nous soumettre aux règles que nous proposons à autrui.
 
Les réactions de méfiance « par principe »
Pour pratiquer l’inventaire des difficultés, on aurait pu commencer par cet aspect. Il existe bien dans la profession une sorte d’opposition diffuse, de suspicion plutôt, à l’égard des instances, institutions, initiatives, d’origine officielle ou réglementaire. Celles-ci sont suspectées de formalisme, d’autoritarisme déguisé, d’inefficacité, de bureaucratie.
Dans cette opposition se mélangent, aussi bien, des à priori que des considérations justifiées, car la « réunionite » existe bel et bien dans notre administration avec tous ses défauts ci-dessus mentionnés.
La seule réponse à une équipe, c’est de lui proposer de s’approprier le conseil des maîtres en se donnant les moyens de le contrôler. Les phénomènes bureaucratiques ne viennent pas que de l’extérieur et une équipe peut exprimer le souhait de se servir du conseil des maîtres au lieu de le subir
 
 


 

.4, A quoi sert un conseil des maîtres?

Est-ce bien nécessaire de se poser la question ? Oui, car si nous ne disposons pas d’une définition simple et stable du rôle de cette réunion, elle glissera inévitablement vers « l’expédition des affaires courantes » et son ordre du jour restera un sac, dans lequel on jette pêle-mêle tout ce qui se présente.
De plus, si l’on veut progresser, s’améliorer, ce ne peut-être que par rapport à quelque chose : pas d’évaluation sans objectifs, pas de médiation sans avoir posé ceux-ci.
La meilleure façon de répondre à la question de l’utilité du conseil, c’est de le faire en équipe, en s’appuyant sur des constats et des témoignages propres à l’école : nous avons vécu telle situation, subi tel inconvénient, nous voudrions faire aboutir ce projet, en quoi notre conseil des maîtres peut-il nous aider ?
Dans le cadre de cette fiche voici quelques principes qui permettent d’orienter dans chaque école la discussion, soit pour la lancer, soit pour synthétiser les multiples propositions qui peuvent être formulées.
  • Le conseil des maîtres donne aux membres de l’équipe des références communes : projets, informations, ressources.
    - Il permet de partager des tâches, de répartir des responsabilités.
    - Il est le lieu où l’on construit une attitude commune (politique, pédagogique, réglementaire). On évite ainsi les isolements et les particularismes à l’interne mais aussi les tentatives extérieures pour exploiter des contradictions entre professionnels.
    - Il permet de prendre des décisions concernant l’école de façon démocratique et réfléchie.
    - Il contribue à résoudre des litiges survenus à l’intérieur de l’équipe, il participe à la prévention des conflits en fixant des règles.
    - On peut y « parler métier », partager des expériences, exprimer des préoccupations sans être intimidés par un regard critique.
    - C’est le moment d’évoquer une difficulté permanente du métier qui retentit sur la solidarité entre collègues : comment concilier la liberté pédagogique (toujours reconnue officiellement et nécessairement individuelle) avec la nécessaire cohérence interne (nous avons les mêmes élèves) et la cohésion externe (ne pas être mis en opposition les uns contre les autres). Le conseil des maîtres reste le meilleur endroit pour traiter cette question soit de façon préventive soit quand le conflit surgit.
 
 


 
5, L’organisation du Conseil des Maîtres

Etablir une fréquence : Une réunion mensuelle paraît une bonne base à adapter à chaque école. Plus l’équipe est nombreuse, moins il est facile d’improviser, tandis que dans de petites écoles, jusqu’à cinq enseignants, il est aisé d’improviser des réunions brèves quand on en a besoin. Mais cette seconde perspective va dévoyer le sens du conseil en le considérant comme une opération « dépannage ». Il faut donc, dans toutes les écoles, des points fixes et réguliers.
 
Choisir des dates : Il faut tenir des intervalles et placer les réunions à des moments où on sait qu’il y a matière à travailler : début et fin de période. Il peut être nécessaire pour ne pas donner de mauvais prétextes à l’absentéisme de fixer à la fin d’un conseil la date du prochain. Cela ne donne pas de garanties absolues sur la présence mais élimine des arguments trop faciles.
 
Choisir le jour : L’enquête initiale, en tour de table, permet de repérer les bons jours et les mauvais. Ensuite, on peut alterner pour que chacun sache qu’il n’est pas défavorisé. Cette alternance permet aussi d’obtenir une participation convenable des personnes à temps partiel.
 
La durée : De l’ordre d’une heure et demie. Le directeur doit s’astreindre à tenir l’essentiel de l’ordre du jour dans la durée contractuelle. Les prolongations ne peuvent pas être interdites, mais elles ne comportent pas de points de décisions ou d’informations majeures.
 
Les conseils spéciaux à des dates stratégiques
Pré-rentrée et début d’année  Il est intéressant d’avoir sur la pré-rentrée un temps d’accueil des collègues puis, après les réunions de directeurs, un autre moment centré sur l’information de début d’année scolaire .
Le dernier conseil des maîtres de l’année doit réserver un moment de bilan : que dire de nos conseils de l’année ? Les réussites, les points faibles. Quelles résolutions pour l’année prochaine ? Celles-ci seront rafraîchies à la réunion de rentrée. Les nouveaux collègues sont, si possible, invités dès la réunion de fin d’année. A la rentrée ou tôt dans l’année (septembre), un conseil se déroule, au moins partiellement avec les réseaux d’aides (ou son représentant s’il faut que les membres du réseau se répartissent entre les écoles)
Des mises au point sur le projet d’école, sur des dispositifs particuliers (aide aux élèves) sont faites trimestriellement même si elles n’occupent pas toute la réunion.
Des conseils exceptionnels ou urgents sont légitimes en cas d’incident majeur dans la vie scolaire.
 
Constituer l’ordre du jour
Un ordre du jour valable se constitue progressivement. Dès la fin d’un conseil, on a déjà une idée de certains contenus pour le suivant . Dans l’intervalle, un dispositif d’affichage permet de croiser les intentions du directeur et les souhaits de ses collègues.
Cette addition ou collection est remise en ordre avec un plan quelques jours avant la réunion. Cet ordre du jour est définitif mais laisse ouverte la rubrique « divers » jusqu’au dernier moment. Le directeur peut faciliter la participation de ses collèges en suscitant des avis, des questions dans cet affichage préparatoire. Il rappelle à ceux qui ont une responsabilité particulière de se préparer.
 
Rédiger un compte-rendu
C’est absolument nécessaire ; symboliquement et pratiquement. Les décisions : prises, avec une formulation explicite, sont reproduites. On peut faire mention des objections mais cela n’invalide pas la décision.. La trace écrite est nécessaire pour porter à la connaissance des absents et en cas de besoin au supérieur hiérarchique. Elle est aussi dans certains cas une preuve, une « pièce à conviction ». La valeur symbolique du compte-rendu est lié au fait même d’écrite. Nous avons bien des occasions de parler, mais le conseil des maîtres a une responsabilité officielle. Cela lui impose une issue écrite.
 
Le rôle du directeur 
Il doit se méfier de la dérive technique : des demandes en formation initiale et continue, émanent des directeurs et expriment le souhait de disposer de techniques de « conduite des réunions ». On pense que celles-ci garantissent l’efficacité mais surtout aident à maîtriser un groupe. S’engager dans cette voie reviendrait à méconnaître le caractère spécifique de la relation du directeur d’école à ses collègues ainsi que le rôle très concret de la réunion « conseil des maîtres ».
Le but n’est pas de susciter de « belles réunions » mais de rendre efficaces et, dans la mesure du possible, intéressantes des réunions qui sont obligatoires et à l’égard desquelles s’exprime de la méfiance. Le directeur fait en sorte de réconcilier les enseignants avec cette institution dont ils vont, peu à peu, mesurer l’utilité et apprécier l’ambiance. Ils doivent s’y sentir en sécurité.
Doit-on en conclure à l’absence de toute technique ? Non. De nombreuses règles de bon sens sont indispensables. Dans l’étape de la préparation nous les avons relevées. Pour ce qui est de la conduite de la réunion elle-même, elles sont évidentes : manier la durée, distribuer la parole, synthétiser, reformuler, dégager des priorités et les faire respecter, faire des propositions, faire choisir, évaluer l’état de l’opinion dans un groupe et faire apparaître les convergences et les disparités etc…
Signalons quelques grands écueils que le directeur devra contourner :
- Il n’est pas, dans le conseil, un militant pédagogique. Ses propres convictions ne sont pas mises en avant.
- Il incarne son rôle de présentateur des demandes officielles avec objectivité et modération. Pas de rejet brutal ni de zèle excessif. Son rôle est de mettre en évidence, devant une injonction officielle, la « faisabilité » de celle-ci ou ses limites.
-Il évite de propager dans l’équipe les phénomène de « clans », les dérives affinitaires. Le directeur est celui de tous les collègues.
- Sa position entre solidarité avec les collègues et relais non hiérarchique de l’administration n’est pas toujours facile à tenir. Cette difficulté, ne doit pas être cachée, sinon on risque de basculer dans des attitudes qui mettent en difficulté le directeur. Il y a des compromis à faire et surtout ne pas mélanger les obligations de la fonction avec l’avis personnel. Les collègues sont capables d’entendre cette distinction de la part de quelqu’un qui l’exprime avec simplicité.

 


 


6, Le conseil des maîtres comme lieu de parole et d’échanges sur la pratique du métier
C’est sans hésiter que l’on peut argumenter en faveur de cette idée. Le métier, traditionnellement solitaire, apporte des difficultés nouvelles qui déstabilisent la profession et qui ne peuvent pas avoir une solution directe par la technique pédagogique : élèves dont les troubles de l’apprentissage sont compliqués, comportements inexplicables, conduite très violente, relations conflictuelles avec les familles. Mais aussi difficultés à se repérer dans la fébrilité, l’improvisation des décisions politiques concernant l’école; sans oublier les mésententes qui surgissent dans toute équipe et que ce contexte social et politique peut aggraver.

Immédiatement à la suite de ce constat d’un besoin de parler, on est obligé de mesurer les résistances au fait même de rendre la parole possible et plus libre : repli sur soi, crainte des jugements d’autrui, manque de confiance et sentiment d’insécurité quant à la façon dont les témoignages seraient utilisés. En bref, l’envie de parler de tous ces sujets n’a d’égale que l’envie de se taire ! Il peut même arriver que s’exprime une franche hostilité à une telle initiative.
A partir de cela, comment avancer prudemment l’idée ? Comment l’introduire concrètement sans la rendre intimidante et sans déclencher le rejet ?

On peut chercher à amener les choses de façon naturelle et progressive. Le rituel des tours de table pour évoquer « ce qui va bien ou mal dans notre travail » est intéressant, la proposition d'échanges à propos d'un incident, qui a affecté un collègue est envisageable. Si ces tentatives sont bien reçues, le directeur pourra proposer à la fois régularité (faire cela plus souvent) et approfondissement (consacrer un temps plus long pour aller plus profondément dans la question). Dans le groupe il est témoigné d’une initiative dans une école : une réunion informelle, non obligatoire, sans ordre du jour stabilisé est ouverte de façon hebdomadaire pour « parler métier ».

Le rôle du directeur, dans une telle démarche est très spécifique : il doit renoncer à toute forme d’intervention hiérarchique ainsi qu’au maniement de techniques explicites. C’est pour lui une affaire de conviction, de tact et surtout de bien savoir que pour faciliter la parole des autres, il ne pourra pas aller plus loin que là où il en est rendu lui-même. Affaire d’expérience et non de savoir, encore moins de pouvoir.
 
 


 

Date de création : 20/11/2009 @ 16:57
Dernière modification : 01/05/2015 @ 18:03
Catégorie : ACTIVITES - Guide pratique du professeur des écoles
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